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    我國建築業的總體市場規模已達到頂峰區間 企業應該如何轉型?

    文字:[大][中][小] 手機頁麵二維碼 2019-8-7     瀏覽次數:    

      在時代飛快發展之際,建築業的生存環境也在發生著很大變化。作為建築行業的從業者,我們也在這短短幾年時間內切身感受著這些改變。

      改革開放以來,建築業經曆了高增長時期,但近些年隨著市場環境的變化,建築業步入了“新常態”。麵對這種變化,您認為建築業企業應該在哪些方麵做出改變?

      回答新常態下施工企業要做出哪些改變,首先要認識新常態。研究過去是為了更好的預見未來,研究未來是為了發展的更好,也不斷地加深對建築業的認識與思考,那麽建築業走到今天是一種怎樣的新常態呢?我認為主要體現在六個方麵。

      第一個方麵,我國建築業的總體市場規模達到頂峰區間。未來,建築業的市場還能夠繼續擴大,這個問題是值得去考慮的,不要寄予太多的希望。從建築業產值方麵,當然未來還會有所增長,但從建築業使用的材料角度,比如水泥的用量,我國去年用掉了21億噸,占全世界的50%以上,而我國人口總數隻占全球75億人口的不到20%。那麽也就是說,中國人均水泥用量達到了其他國家人均水泥用量的5-6倍,這樣的建設量毫無疑問是到達頂峰的。

      第二個方麵,我國建築業細分市場正在發生著分化。這與中國經濟發展的進程和社會生活水平的提升密不可分。建國初期,前蘇聯援建我國的156個項目是要解決中國工業基礎的問題;改革開放初期,我國大力開展對港口、水工、電力、冶金等項目的建設來解決經濟發展的問題;而現在,我國的建設投入更多指向城鎮化,這就包括房屋、市政以及城與城之間連接方麵的建設。作為建築業企業,要全麵的考慮建築市場的分化。

      第三個方麵,我國建築業的國際化發展正在加速。隨著總書記倡導的“一路一帶”戰略方針的落地,中國建築業企業獲得了豐富的實踐機會,也經曆著“走出去”“走進去”“走上去”的發展過程。據統計,2017年中國建築企業在海外的營業收入為1700億美金,新簽合同更是達到近2600億美金的水平,“走出去”方麵我們取得了一定的成績。在“走進去”方麵,也就是走進海外的經濟體係,走進海外甲方的“心坎兒”裏,我們的成績差強人意,有成功的案例,也有失敗的案例。而關於“走上去”,也就是製定遊戲規則方麵,包括標準、規範的製定與監管,我們在海外的項目中做到的並不多。如果說“走出去”可以打80分,“走進去”就是70分,而“走上去”就隻能到60分了,甚至還不夠。

      第四個方麵,是建設模式的快速變化。在傳統的建設模式中,設計、施工、運維是相對割裂的環節,隨著需求和環境的轉變,各環節的價值鏈也在融合,包括工程總承包(EPC)、全過程谘詢等全新的建設模式也逐漸形成。那麽這種價值鏈的融合究竟是風口還是趨勢?是政策推動的產物還是客戶的需求推動?不同的人有不同的看法,我的看法價值鏈的融合是大趨勢,政策的推動隻是一個起點,最終一定是靠客戶的需要來推動。現階段工程總承包模式的市場份額在2萬億左右,有機構做過估算,大概到2025年,中國的工程總承包市場將會達到將近10萬億的水平,這將是非常大的增長。

      第五個方麵,是市場競爭的市場化。過去,我們的工程項目是以發包形式為主,核電類項目都是中核在做,建設鋼廠都是中冶來做。但隨著社會經濟的持續發展,建設領域的市場化程度逐漸增強,市場競爭也愈發激烈。作為施工企業,外部市場化的競爭環境已經成型,但很多企業的內部管理還是延續行政化的組織方式,這就要求企業在內部管理方麵必須要做出適合市場競爭環境的改變。

      第六個方麵,是企業競爭的分化,也可以說是壟斷競爭與自由競爭並存的局麵。在過去的20年中,由於建築市場處在高增長的階段,導致企業間的競爭並沒有進入到白熱化的地步,但隨著環境的變化,這種企業間的競爭會愈加激烈,同時這種競爭也將帶來新的分化。做過這樣的統計,從2010年開始,對建築業歸屬於股東的淨利潤超過十個億的企業進行匯總,2010年是4家,到2019年已經上升至48家,我們可以將這樣的企業歸類成為行業頂尖企業。這些企業的競爭屬於壟斷型競爭模式,它們具備非常強的綜合能力,無論是品牌、技術創新、管理實施,甚至是融資能力都非常強。其餘的企業就處於自由競爭的狀態,當然這樣的競爭態勢也將愈發激烈。

      那麽,麵對建築業“新常態”下的市場環境,施工企業唯有提升自身的核心競爭力來應對。在這個過程中,企業需要明確自己的核心競爭力是什麽,需要提升哪些能力,如何有規劃的建設所需提升的能力,在此過程中需要配備哪些資源以及時間進程。沒有一個企業能在所有的方麵都取得成功,要根據自身特點有所選擇,通過重點突破,帶動企業其他方麵的進步,從而實現企業的良性發展。

     我國的建築業企業主要分成哪些類型?針對這些類型的企業,您認為應該如何做針對性的戰略規劃?

     關於建築業企業的類型,我認為主要可以從4個角度做分類。第一是經營模式和經營業績的角度,經營模式可以分為總包、專業分包、勞務分包;經營業績可以從經營的規模分為大型企業、中型企業、小型企業,從利潤的角度分為好企業、一般企業、差企業。第二是從專業資質的角度看,可以分成十個專業的總承包資質,每個專業下麵還有特級、一級、二級等分類。第三是價值鏈的角度,有些企業做單一環節,有些企業做單一環節的某個方麵,有些企業可以做全價值鏈的所有環節,當然涉及的價值鏈越長對於企業的綜合能力要求就越高。第四是創新管理的角度,總體來說,中國的施工企業在過去二十年裏都在創新,也做出了很多“超級工程”,鬆下早年講過一句話:小型企業要解決生存問題,中型企業要對社會有所貢獻,大型企業是推動社會進步的力量。在中國建築行業裏,我們看到技術和管理的創新主要還是大企業在做,碰到高大難的項目,絕大部分還是大企業在突破。

      關於企業要如何針對性的做戰略規劃,我認為應該先從推動建築業企業進步的三大力量說起,即增加資源推動企業進步、加強管理推動企業進步、增加技術創新投入推動企業進步。而在國內優秀的建築業企業中,這三方麵的發展動力比例大概是6:3:1,當企業發展動力比例達到5:3:2,甚至4:3:3或3:4:3的時候,企業的進步一定是明顯的。當然不同類型的企業要根據自身的發展特點有針對性的進行戰略規劃,不能一概而論,但總體而言應該遵循降低資源投入,加大管理和技術創新投入的大原則,這也是未來企業發展最為核心的趨勢。

      對於建築業企業而言,最關注的無疑是“找到活兒”和“幹好活兒”,項目可以說是施工企業最核心的產品。那麽在您看來,企業對項目的管理主要有哪些方麵的問題?應該如何解決?

      在我看來,在安全的前提下,企業對項目的管理主要問題無非就是質量、成本、工期這三個方麵。

      首先是質量,一個項目做得再快,成本再低,如果質量不過關,那肯定是不行的。當然在社會物質資源愈趨豐富的今天,消費者對質量的要求遠遠不單純是鋼筋紮的好、混凝土澆築的好這些硬質量方麵,如果蓋的房子房型不好用、停車不方便,修建的高速公路很平整卻經常會發生交通事故,這樣的建築產品也不能符合消費者的需求,我稱之為軟質量的欠缺。硬質量的提升要靠一線的管理來解決,而軟質量的提升則需要整個價值鏈的融合,不僅僅是甲方,設計方、施工方、包括向攀成德、廣聯達這些企業都要對軟質量的提升有所貢獻,共同推動建築產品在硬質量和軟質量的全麵提升來適應市場環境的變化。

      其次是成本,對於每一個在建築領域從業多年的管理者來說,都清楚項目的成本不單單來源於人、材、機械,而更多的是如何將這些資源進行合理的調配,甚至從投資、設計就要開始考慮資源的投入。那麽如何做好施工組織設計、均衡工期、均衡資源投入就顯得尤為重要,資源投入起起伏伏、工期斷斷續續就會導致成本很高。最後是工期,工期的要求主要來源於業主方,業主方將工期確定下來後就盡量不要老提工期要縮短,或者由於資金跟不上延長工期,應該用更科學的方法來製定合理的工期。

      無論是質量、成本、工期,這些問題都是複雜的,當然要解決這些問題的方法也不是單一的。麵對不同項目、不同情況,對施工企業來說,還是要培養高素質的隊伍,做出有針對性的策略,最終塑造形成組織的能力。現在的項目越來越複雜,企業的規模也越來越龐大,靠個人肯定不如靠團隊,美國一位管理專家貝爾賓曾說:“沒有完美的個人,隻有完美的團隊”。非洲一句諺語叫:“一個人走的快,一群人走的遠”,其實都是從不同的角度來論述團隊的重要性。組織行為學研究三個層麵的問題,即個體、團隊、組織,實際上施工企業在解決質量、成本、工期問題的時候,也需要去研究這三個層麵的問題,整個組織的建立運營是一個係統性工程,要構思清楚三者之間的關係才行。

      “無規矩不成方圓”,在企業推進戰略轉型的過程中,您認為企業是否需要有具體明確的戰略目標?企業應該如何製定戰略轉型目標?

      關於企業是否應該有明確的戰略目標,我認為首先企業應該有戰略目標,其次應該根據戰略目標的具體情況看是否需要明確的戰略目標。對於戰略目標的劃分維度可以有很多種,可以從時間角度劃分,也可以從管理職能角度劃分。從時間角度可以分為遠期目標、中期目標、近期目標,目標當然是越明確越好,但社會環境的發展是動態的,我們很難清晰的定義出未來十年甚至二十年後具體要做的事情,所以遠期目標就會相對模糊,但近期目標最好是清晰的,畢竟是當下要做的事情。從管理職能角度可以分為願景使命、經營指標、管理指標等等,當然願景使命目標就會相對模糊,隻能描繪出企業發展的大方向,而經營指標以及支撐經營的管理指標就要具體明確,甚至要求落到具體的數字上。

      關於如何製定企業的戰略轉型目標,我認為需要先回答好四個問題:企業為什麽要轉型?朝什麽方向轉型?用什麽方式完成企業的轉型?如何具體推進企業的轉型?

      第一方麵是企業為什麽要轉型,如果說本身市場很好,競爭能力也很強,企業隻要把現有的業務做好就行了,根本沒必要轉型,當然如果是發展需要,那麽就要想清楚企業想要哪方麵的提升。企業的轉型不要受別人的影響,就像別人留個長頭發,你就也要留個長頭發嗎?關鍵在於你喜歡什麽樣的發型,這個發型適不適合你,這才是根本,不要為轉型而轉型。

      第二方麵是朝什麽方向轉型,如果企業需要轉型,那就考慮清楚朝什麽方向轉型,如何選擇細分行業和業務。毫無疑問,企業不能選擇市場在極度萎縮的細分行業或業務,應該選擇社會生活升級帶來市場機會越來越大的細分行業或業務,這非常重要。此外,企業也要根據自身的優略勢分析進行合理的戰略選擇。

      第三方麵是用什麽方式完成轉型,也就是企業從哪方麵切入營銷,到哪裏尋找資源,需要選用什麽模式,需要重點突破哪些方麵,這些都要考慮清楚,就像是現在很多創業人都要做的BP商業計劃書。轉型就如同二次創業,也需要商業計劃書,目的是在紙上把企業的轉型之路模擬一遍,如果計劃都談不了兵,那麽想要真做出來就更難了。

      第四方麵是要推進企業的轉型,這就需要企業更具體的考慮計劃在什麽時間範圍裏做到什麽程度,製定相應的階段性目標,設定具體的推進步驟,準備用怎樣的代價換取轉型的成功等等。總之,企業的戰略轉型是要係統考慮,有邏輯性的實施,這無疑是一個漫長的過程,對於任何企業來說都是相當困難的,企業在轉型的初期就要做好充足的準備才行。

      這些年,建築業的數字化正處於穩步發展階段,也在應用數字化技術的過程中看到了很多方麵的價值,並且部分應用已經實現了價值落地。那麽在您看來,數字化對建築業是否有用?數字化在哪些方麵能為行業帶來改變?您是如何展望建築業數字化發展的?

      就整個社會而言,我們正在經曆著飛速發展的數字化轉型階段。比如數字出行,我想從辦公室回家的時候就會打開高德地圖,係統就會自動告訴我回家需要35分鍾,我都不需要輸入家裏的地址。還有就是數字支付,現在我們出門基本上都不用現金了,微信、支付寶就可以很便捷的幫助我們完成所有消費行為。就建築業而言,現階段的數字化還處於轉型的起始階段。相比其他行業,建築業更加強調經驗,但如果能將數字化做好,那麽未來整個行業對於經驗的依賴程度就會大幅降低。建築業的數字化轉型需要從過去的經驗主義中走出來,從現在從業人員的思維慣性中走出來才能逐步獲得成功。

    當然,我認為建築業的數字化轉型從長遠而言應該是看好的,這主要源於四個方麵。

      第一方麵是時代和國家發展的趨勢,我們可以在很多地方切身的感受到數字化所帶來的變化,就像前麵說的數字出行、數字支付,以及正在大力發展的5G技術等等,同時國家的發展方向也在提數字中國,可見數字化轉型是大勢所趨。

      第二方麵是一些優秀企業的榜樣作用和效果已經逐漸顯現出來,華為、阿裏巴巴、騰訊這些優秀企業的數字化已經做的非常好了,建築業中也有很多優秀的央企在數字化方麵進行大規模的投入,雖然現在的成效還不能說非常好,但這些企業堅信數字化將會是企業發展的未來,當這部分企業逐漸產生更好的效果後就會形成榜樣的力量,所謂“一花獨放不是春,百花齊放春滿園”。

      第三方麵是數字化的成功案例正在增多,其效果也逐漸顯現,像廣聯達大廈就是數字建築很好的實踐案例,為什麽智能手機仿佛一夜之間就迎來了瀑布式的增長,其實就是大家感受到了它的價值,數字化轉型成功的案例逐步增加,效果逐步顯現,建築業的數字化也將會迎來這種爆炸式的增長。

      第四方麵是年輕一代人接受數字化的教育要明顯強於老一代人,年輕一代人從小接受的就是數字化的生活環境,所以很容易接受數字化帶來的改變,建築業的數字化還是要通過從業人員去用的,新一代的從業人員更容易接受數字化的工作環境也將更好的推動建築業數字化轉型的進展。

    如果從長遠來看,我認為數字化在建築業的應用會獲得突破性的發展應該也就是10年左右的時間,悲觀一點20年。總體來說,數字化轉型不是某個企業的問題,而是整個時代對於建築業發展的要求。所以要相信時代的發展腳步一定是朝前的,而且節奏會越來越快,我們要有前瞻性,要站在未來看現在,因為相信,所以看見!


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